目前发展依然较好的城市广电，最根本的差别就是人的思想意识已由“事业人”转向了“事业企业复合型人”。

  ▍广电不是行政机关

  广电不是行政机关，广电人也不是政府官员。这话说的多了，但根深蒂固，就是难改。广电的定位应该是传媒服务业。

  广电是一种文化，属于意识形态范畴，但它同时又是一项产业，具有与生俱来的社会属性和经济属性。在社会经济日渐发达的今天，城市广电已经不可能游离于社会经济发展的体系之外，在新兴媒体迅猛发展的时代，城市台必须重新定位自身的战略与业态，向传媒文化服务业全面转型。

  广电对于社会，不应当继续狭隘地理解为“宣传”和“监督”，而应当把它作为社会经济发展的某种“业态”，纳入整个社会经济体系去考察。城市台需要树立“产业意识”“产品意识”“商品意识”和“市场意识”，建立起一种全新机制，以实现在市场经济环境下的理性竞争。

  在坚持宣传喉舌功能、把握正确舆论导向的前提下，广电人一定要明确“市场”概念和“产品”概念，在文化体制改革的大背景下，实现由行政主体向文化市场主体的转变，实现由机关事业定位向传媒服务业定位转变。

  在同样的现实条件下发展依然较好的城市广电，最根本的差别就是人的思想意识已由“事业人”转向了“事业企业复合型人”，广电业态也实现了向“传媒文化服务业”的转变。

  笔者今年到山东的临沂、淄博、济宁等地考察，满屏都是亮丽亲和的姑娘小伙儿在与观众交流服务，没有电视剧，几乎感受不到烦人的广告。从早到晚，自办节目如《第一房产》《欢乐拼购街》《勇往职前》《快乐英雄会》《美丽德州》《经济生活》《健康有约》《舞动天下》《车界广场》《生活大放送》《金色乡村》《风尚》《天天故事汇》《联播德州》给人应接不暇的感觉。

  都是服务，都有收入，而且是很高的收入。服务创收是广告创收的升华，服务性节目接地气、连商家、形式活、有看点，既赢得了社会效益也取得了不俗的经济效益。

  城市广电应该把自己放在市场大背景下的“传媒文化服务业”当中去思考广阔的发展之路，队伍的结构与定位职能也不能再放在以前“广电局”位置去设置，必须进行深入骨髓的改革。

  文广新局成立以后，广电局的行政职能已划出，各地新成立的广播电视台已有多年，广电台是参企改革的事业单位。从这个意义上来讲，广电台是一个市场主体，队伍结构应该是生产部门和服务生产部门的服务部门，没有“机关”，更不应有庞大的机关队伍了。

  “进了门、有身份、光动嘴、不动腿”那种吃皇粮当官的思想意识必须改变，必须树立“过得好不好就看自己干得好不好”“绩效好待遇高”这样的意识。只有大家都有了真正的市场意识，以做企业的干劲做电视事业产业，广播电视才能有突破性的发展。

  要调整行政化的人员结构布局，把好钢用在刀刃上：打破原有的人员使用方式，实行全员聘任制；建立能进能出、能上能下的用人机制；根据工作需要严格岗位设置，绝不因人设岗；除一线记者、编辑、经营人员外，其他都是服务一线的服务人员，并根据各人实绩，拉开收入档次（闲人的危害绝不是仅仅多领了一份工资而已）。

  这样，一方面能将真正优秀的人才吸纳进来，使得有才华有能力的人有用武之地；另一方面，还能消除庸人懒人的生存环境。广电要为打造更多的名记者、名编辑、名主持营造良好环境，而不要让“官本位”思想影响事业。

  ▍城市广电不能被资源化

  城市广电建设自己的新型主流媒体，与社会其他新媒体是竞争的关系，然后才是融合的关系，绝对不是被整合、资源化的关系。

  一般来讲，作为党和政府的喉舌，城市广电在建设新型主流媒体的过程中，有党和政府的支持，基本上都建设了功能齐全的新媒体格局。广电的媒体组成由广播、电视、电视报、网站、移动电视终端等组成，在当地还有各部门、机关等网站、App的支持与互动，广电新型主流媒体起着一个整合当地政府资源的功能。

  广电新型主流媒体及相关政府资源都有很强的管理与约束自己的能力，都很守规矩；而其他的社会新媒体就不一样了，甚至可以说这些新媒体为了赚眼球、赚点击量无所不用其极。与这些社会新媒体的融合，绝对不能是被整合、资源化的关系。

  当前，网络媒体以及依托各种新技术产生的媒体，对传统媒体产生了巨大的冲击。新媒体对于广电传媒来说，不仅带来了挑战，同样也带来了巨大的机遇。对于地市级广电媒体而言，整合新媒体，搭建多元化的传媒集团，是一个绕不开的话题。

  城市广电应当更多地担任起整合社会资源的角色。因其地域性的特色，要充分挖掘互补性资源，形成产业链的互补。跟这样的资源整合之后，广电就有可能会焕发出更强的竞争力，比如与唱片公司、影视公司等传统意义上的电台、电视台所没有的资源，通过嫁接组合，锻造坚实的产业链，形成互补。

  整合线、面自成体系的政府帮忙垄断性资源，是城市台媒体相对较大的优势。优势体现在它的地域性。在特定的区域，有些资源是被政府部门、专业性组织或各种各样的利益团体所垄断，这些资源的利用是地市级媒体所能挖掘的重大优势。

  城市广电可以通过市场化的运作、商业性的手段把资源整合起来，作为下一步发展的基础。邯郸广电新闻频道与企业联合开办了《走进峰峰集团》《邯矿风采》，与城管局一起开办了《小程说城管》，与“市民服务热线”联合开办了《直通12345》等，都取得了非常好的效果。

  整合的方式是信息共享法。信息共享是提高信息资源利用率，避免在信息采集、存储和管理上重复浪费的重要手段。城市广电在与新兴媒体融合的过程中，在尚不具备独立开发和构建新平台实力的情况下，加强信息资源共享十分必要。

  城市广电制作了许多具有精品特点的媒体内容，可对电视节目等进行二次创新，将节目、资源等进行组合打包，形成不同主题、不同特色、不同类型的专题产品，如《直播邯郸》“精编版”，《健康大讲堂》视频集锦、文化讲座特辑等，让观众更加方便地依据自己的兴趣爱好来选择所需内容。

  此外，可以在新闻、专题后面实现相关内容点击的方法推广广电新闻及节目；也可利用弹出播放器、悬浮窗口、专门板块、分享、固定播放条等方式与网站等新媒体进行融合，将广电新媒体打造成既是信息传播的平台，又是用户互动参与的平台。

  ▍城市广电的内部融合要“1+1＞2”

  在城市广电内部的各种媒体形式融合，一定是“1+1＞2”的效果，而不是相反。

  城市广电在运营上的主要问题有三：一是资源配置不合理。

  一般而言，广电媒体内部资源配置的方式主要是以频道、栏目为基本单位，即频道制、栏目制。传统上将电视资源按频道划分，再划到栏目，形成以栏目为基础、频道资源为主体的设备、人力、内容和制作资源的配置结构。

  这种资源配置结构同质化严重，如城市广电都有若干个民生节目、若干个直播节目、若干个健康节目、若干个生活服务节目，造成了效率低下、浪费严重，加剧了资源配置的分散性与平均化，也不便于广电影响力的提升。城市广电媒体的生产模式是一种小而全的生产模式，无法集中资源、凸现特色。

  二是生产运营方式不合理。

  由于城市广电功能定位和资源使用方式的单一，整体运行仍停留在以往自产自销的阶段，特别是电视节目的市场运作程度较低，经济回报率也较低。有数据表明，多数城市广电媒体为新闻耗费的资产大约占50%。对于地市级的传媒来说，更容易陷入“自制自播-高成本投入-低效益产出”的恶性循环中。

  三是媒体管理机制不完备。

  地市级媒体在管理机制上基本上是原始的、粗放的：相当一部分电视台内部没有科学的专业分工，普遍没有真正意义上的成本核算，电视资源的使用还处于主观、随意状态；节目质量检评没有系统、科学的质量评鉴体系，缺乏客观、理性、量化的因素，没有明确、具体的价值取向和指导标准；内部竞争机制尚未真正形成。

  内部资源的整合，指的是广电集团内部的整合。这不仅包括人、财、物，同样也包括搭建一种有利于节目共享和交流的政策平台，使得资源能够进行内部流通，减少因传统的行政壁垒导致的内部低效率。

  在资源整合上，应以市场价值为导向，开发现有资源中具有增值潜力的资源。资源整合是一个利益再分配的过程，而不是拆东墙补西墙的过程，必须照顾到各频道、各下属媒体的利益点，创造出对大家都有利的增值价值。同时，电视台也应该制定必要的内部制度来辅助实施。

  ▍木桶原理与“一招鲜吃遍天”的“长板原理”

  集中精力办名牌节目，依然是城市广电破局困境的主要抓手。饭店面临着市场竞争的巨大压力，他们当中流传着“一招鲜吃遍天”的“长板原理”经营理念。创办名牌栏目也是城市广电走向强势媒体、破局困境的最主要的抓手与思路。

  名牌栏目构成了电视事业的脊梁。一个企业没有拳头产品就难以生存和发展，一家电视台没有自己的名牌栏目就会失去观众。

  国际上有一种公认的企业法则叫“马特莱法则”，也称“二八法则”。正在高速发展的中国电视，其品牌价值也呈现“二八法则”，即20%的知名品牌占有80%的市场份额。

  一般来说，旗舰型知名品牌的市场占有率要高出侧翼型二类品牌2倍以上，具有强大的市场优势。不能想象CCTV-1如没有《新闻联播》《焦点访谈》会是怎样，江苏卫视没有《非诚勿扰》会是怎样。

  名牌栏目是新闻媒体市场竞争致胜的法宝，是广告经营的基础和根本依托。更重要的，名牌栏目是正确引导社会舆论，宣传党的路线、方针、政策的有力平台。在地方电视台，名牌栏目就是媒体的形象。

  许多城市广电应对困境的举措就是不停开节目，似乎节目越多收成就越大。一般的电视台往往都有30多个节目，节目交叉多、重叠多，定位模糊，规模大而收益甚微。在传媒市场处在高速成长的阶段时，这种跑马圈地式的盈利模式并无不可，但当市场空间越来越窄，仍继续按照这样一种操作逻辑去参与市场竞争，就越来越难了。

  这是通过高额的成本扩张达到某种数量扩张，但这种数量扩张对于市场占有率提升的实际效能却常常是微乎其微的，而规模成本却高居不下，结果是精力分散，资源浪费严重，虽有一定的收视群但都没有形成品牌，更谈不上带来高额的广告回报。

  名牌栏目创建是一个系统工程，需要精心细致谋划、扎实工作，任何华而不实、哗众取宠的做法都会被观众摒弃。一个台不可能将自己的所有栏目都办成名牌栏目，中央台做不到，省台也做不到，地方台更是如此。

  简单克隆中央台而忽视自己的地域特点、忽视自己的范围局限，这是偷懒或者缺乏智慧的表现。我们要扬长避短，明确自己的目标，选出当家品种作为争创名牌栏目的突破口。

  当家品种应是台里的“拳头产品”，是立足本土、特色独具的地方“特产”，是自己的优势和特色所在。所谓优势，就是自己的强项，是“人无我有，人有我优”的东西；所谓特色，就是自己的独创，是与别人不一样的东西。

  邯郸广电新闻频道集中精力打造了《直播邯郸》《文江帮忙》2档新办节目，很快就成了既有优势又具特色的当家品种，与《邯郸新闻》等老牌栏目一起构成了邯郸媒体的舆论高地。

  要集中优势兵力创名牌。兵法云“伤其十指不如断其一指”，有数个平平节目不如有一个名牌栏目。就城市电视台而言，遍地开花、好高鹜远是不现实的，泛泛的节目甚至会给电视台带来严重的收视反效果。参差不齐的节目，良莠难分的人员，也会给电视台的管理带来很大的难度。

  以电视台的人力、设备、主持人等条件来看，集中精力办一档名牌栏目是一条明智的选择。作为争创名牌的突破口，集中优势兵力打歼灭战，然后再扩大战果，争创更多的名牌栏目。

  名牌栏目要永葆活力，背后必定有一个机制来支撑、驱动。建立以创名牌为中心的用人制度，主要的是灵活的用人机制，能干的就去搞名牌栏目，不适应的就换下来。尤其是对名牌栏目的制片人和主持人，决不能讲情面、搞照顾，而要精心挑选，并给他们压担子。

  邯郸新闻频道《直播邯郸》把创名牌栏目有信心、谋名牌栏目有思路、做名牌栏目有办法的人放到突出位置，给其相应的人、财、物权力，建立以创名牌栏目为中心的绩效分配制度，对精品迭出的采编人员和技术人员重奖重用。通过这样的安排，《直播邯郸》在20:00时段硬生生地闯出了一条血路。

  创办名牌栏目是一个长期的过程，尤其在新媒体不断冲击的形势下，更要在名牌栏目中不断充实内容，经常以其新的面孔、新的形象，生动、活脱地出现在受众面前，才能保持城市广电的影响力和魅力。

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